Mengelola dan memajukan bisnis grup usaha dengan segala kesibukan organisasi dan sosial bukan perkara mudah. Fatimah Kalla, Chief Executive Officer Kalla Group punya gaya dan kiat tersendiri. Selalin memodernisasi proses bisnis, dia juga ditantang mampu mengembangkan sayap bisnis keluarganya tersebut secara lintas sektoral. Bagaimana kiatnya? Berikut petikan wawancara Bisnis dengannya baru-baru ini :

Kabarnya Kalla baru terima penghargaan?

Ya ini penghargaan bergengsi buat kami. Sebagai perusahaan dari daerah dan yang dikontrol langsung oleh Toyota dan Astra, kami dinilai bisa total dan dimotivasi dengan pemberian penghargaan.

Alhamdulillah tahun ini kami telah banyak memperbaiki manajemen karena penjualan terbaik, layanan terbaik, after sales terbaik, semua berkontribusi dan di atas target. Kami biasa mendapat penghargaan tetapi belum pernah sebanyak ini 45 kategori penghargaan dari PT Toyota Astra Motor, agen tunggal pemegang merek Toyota, sebagai Best Main Dealer Performance 2012.

Bisa diceritakan bisnis awal otomotif Grup Kalla?

Kami itu sebenarnya lebih dulu memasukkan Toyota langsung dari Jepang ke Indonesia daripada Astra tetapi Astra yang dapat menjadi agen tunggal pemegang merek Toyota. Sejarahnya, dulu ketika pemerintah baru terbentuk perlu banyak pembangunan, diperlukan mobil [truk], ada orderan dari pemerintah dicarilah truk beli langsung dari Toyota di Jepang sekitar tahun 1967. Selanjutnya, Pak William lebih responsif dan melihat peluang, dia bisa kerja sama dengan Toyota dan kami dibawah Astra menjadi main dealer sejak tahun 1969. Jadi sudah 44 tahun.

Strategi pengembangannya seperti apa?

Pengembangannya wilayah ya, kami diberikan wilayah tetapi yang pasti kami lebih banyak ke pengembangan outlet sarana. Toyota kami ada 23 diler, Daihatsu enam diler, Kia ada empat diler, Chrysler dengan dua diler. Sekarang mau ke Kalimantan. Untuk Toyota kami masih terbatas di Sulawesi. Kami juga akan membangun gudang spare part. Nantinya kami mau membangun diler Chrysler lagi di Kalimantan. Kalau untuk diler Toyota, kami hanya terbatas di Sulawesi itupun tidak termasuk Sulawesi Utara. Di Sulut, kami memiliki diler KIA.

Bisa dijelaskan perjalanan bisnis secara grup?

Secara grup, kami punya core business otomotif, konstruksi, properti, energi dan agro industri yang pernah juga jatuh bangun. Bisnis paling besar saat ini masih otomotif. Namun, mulai sekarang ini kami ingin perbesar nonotomotifnya. Secara total harus besar. Semua akan kami jadi fokus kami. Poso Energy misalnya, dikembangkan tim tanpa memakai konsultan. Sebelum ini, belum ada pembangkit yang memasok 200 megawatt [PLTA] yang dibangun mengandalkan orang Indonesia. Selalu asing. Ini kebanggan kami. Izin-izin sudah kami pegang.

Mini hydro dibawah 10 megawatt juga sudah ada yang dikembangkan dan dijual ke PLN. Ini yang kuat di Sulawesi karena jaringan transmisi terhubung jadi listrik ini bisa dipakai di mana saja [interkoneksi].

Seberapa besar kebutuhan listrik di Sulawesi?

Daya listrik di Sulawesi berlebih. Karena banyak swasta yang masuk untuk investasi. Power yang tersedia sudah double dari tahun lalu, kalau tidak salah khusus Sulawesi Selatan saja sudah lebih dari 1.000 megawatt [MW] ya, tahun lalu 550 MW. Jadi kalau mau buat industri di Sulawesi sekarang ini feasible, infrastruk turnya siap, kecuali jalan.

Besar energi yang dipasok Kalla?

Dari kami 3 x 65 MW. Jadi total Poso Energy memasok 195 MW ke system transmisi PLN. Kami memang ada perjanjian dengan PLN dengan jumlah minimal yang harus diambil. Jadi kami siapkan sekian, itu yang dibayar. Di Sulawesi potensi tambangnya besar seperti nikel dan bahan mineral lainnya termasuk semen, sehingga banyak pihak yang mempersiapkan smelter, termasuk kami.

Kebutuhan listrik satu smelter bisa mencapai 70 MW.

Apa saja aksi korporasi tahun ini?

Kami tengah menjajaki pabrik cokelat di Kendari, Sulawesi Tenggara. Kami persiapkan ini mudah-mudahan tahun depan dapat mulai beroperasi. Di properti kami sedang menyiapkan pembangunan kompleks terpadu di Makassar, lengkap dengan mal, hotel dan residensial. Di bisnis konstruksi, kami akan memperlebar jaringan terminal aspal. Kami targetkan 13 terminal aspal di seluruh Sulawesi, Kalimantan dan Papua. Kami ingin membangun bangsa karena kami berfikir pembangunan jalan, infrastruktur tidak bisa berkembang jika material tidak berada di tempat seharusnya kontraktor bisa dapatkan. Kami bangun supply chain.

Pengembangan selanjutnya?

Otomotif kami bangun gerai penjualan mobil di Palu [Sulteng], Kendari [Sultra], Pare-pare, dan di Luwuk Banggai Sulawesi Tengah. Banggai ini nantinya bisa jadi ‘Bontang’. Gas di sana besar. Saya sempat kemarin pergi kabarnya sudah 60% gas [tergarap]. Sulawesi sudah banyak berkembang.

Bagaimana dengan bisnis monorel?

Ya Ini dalam persiapan. Belum masuk dalam struktur bisnis. Kami juga berbisnis jasa transportasi seperti ferry, kapal mobil, kapal roro, kapal aspal, kapal LPG. Ini masuk dalam anak perusahaan konstruksi karena yang diangkut merupakan pendukung bisnis. Namun, kami akan pisahkan ini ke logistik. Ini menjadi supporting business. Kapal yang melayani captive market di wilayah timur.

Lama-lama membangun pelabuhan sendiri?

Sekarang ini sedang tren lho ha-haha. Terminal-terminal memang kami bangun sendiri. Di Kalimantan karena banyak sungai misalnya kami buat pelabuhan sungai sendiri. Kalau yang ada pelabuhan lautnya dan yang bagus kami bangun pelabuhan tetangga saja. Seperti di Pare-pare dan Palu.

Boleh dipaparkan nilai-nilai korporasi Grup Kalla?

Nilai-nilai ini ditanamkan dari orang tua. Prinsipnya ibadah, pelayanan, membangun bangsa, kemajuan untuk masyarakat dengan kerja ikhlas, ini nilai dari ayah kami [Hadji Kalla]. Nilai dari ibu kami, pelayanan, apresiasi pelanggan kemudian tim. Pak Jusuf [JK] itu produktivitas sejalan dengan continous improvement atau kalau Toyota itu Kaizen. KALLA sendiri itu singkatan dari kerja ibadah, Apresiasi pelanggan, Lebih cepat, Lebih baik, Aksi bersama [teamwork]. Ini corporate culture kami.

Berapa tenaga kerja terserap?

Mungkin saat ini lebih dari 5.000 tenaga kerja, belum banyak ya.

Bagaimana tantangan teknologi?

Tantangannya memang dalam hal mencari sumber daya manusia yang profesional, dan lebih banyak kader yang ada di daerah karena mereka punya keterkaitan moral untuk membangun daerahnya. Nah, professional yang bagus kebanyakan di Jakarta. Ini tantangannya.

Bagaimana dalam jangka panjang Kalla meningkatkan SDM?

Kami melihat kekuatan talent mereka di mana dan kami fokuskan kekuatannya di mana, kami assessment ini. Untuk motivasi, kami tanamkan kebersamaan dari dulu kami tanamkan tidak ada perbedaan dan ini demi menjaga kekompakan.

Bagaimana menyikapi pelanggan?

Pelanggan atau customer satisfaction sangat dinilai oleh Toyota dan ini yang kami akan pacu terus untuk memperkuat brand. Dari segi brand kami melekatkan Kalla dengan Toyota. Kami dekatkan ini dan kami harus hati-hati menjaganya dengan pelayanan yang zero complaint.

Ada filosofi dan gaya manajemen tersendiri?

Ada profil yang menginspirasi kami seperti orang tua, lalu Pak Jusuf [Jusuf Kalla/JK] sendiri. Juga dari Toyota dan Astra. Jadi ada semacam benchmark yang dapat kami gunakan.

Inspirator Anda untuk perkembangan bisnis dan manajemen?

Selain dari suami, analisis anakanak sekarang bagus-bagus juga ya. Jadi saya belajar terus tidak punya style sendiri. Manajemen berkembang terus dan ini yang saya pelajari. Saya selalu mencari benchmark apa yang terbaik karena prinsip kami bagaimana untuk lebih baik.

Pernah ambil keputusan fenomenal?

Rasanya berjalan saja ya. Tetapi sambil diperbaiki jika ada yang salah, jangan sampai terulang. Ada bisnis yang mungkin karena kami pernah memilih orang yang bukan pada bidangnya. Penangkapan tuna dengan kapal besar dan ekspor ikan juga pernah kurang berhasil mungkin karena ada momen-momen yang saat itu kurang pas ya, pernah juga berbisnis sawit dan ternyata untuk bisnis itu butuh SDM yang khusus. Nah, [berdasarkan pengalaman itu] maka untuk industri kakao yang kami siapkan sekarang ini kami menyiapkan dengan baik dengan tenaga-tenaga yang ahli.

Langkah prioritas?

Saat ini saya lebih banyak terlibat di SDM di semua proses bisnis Kalla Group.

Tujuannya?

Saya ingin bisa memastikan standardisasi dan men-develop mereka [secara berkelanjutan]. Agar setiap pergantian manajemen mereka tidak membawa gaya masing-masing, ada proses yang harus begini, misalnya. Lalu juga di teknologi informasi juga ditingkatkan agar pemantauan dapat lebih update.

Sulitkah jalankan usaha keluarga?

Ya sesuai zamannya ya. Kalau dulu manual dan kini otomatisasi. Bertambah tenaga kerja, disinkronkan semua harus terpantau, ya susah-susah gampanglah tapi itu tantangannya. Tanpa tantangan jadinya kita semua ke comfort zone.

Bagaimana Anda menyikapi kompetitor?

Kompetitor ada, meski tidak head to head. Tetapi ini memotivasi kami untuk berkembang terus.

Kita tidak kreatif dan inovatif tanpa ada pesaing.

Belanja modal tahun ini?

Tahun ini mungkin bsia di atas Rp1 triliun. Dana ada dari perusahaan yang sudah bagus dan berjalan, supaya development bisa cepat kami juga merintis penawaran saham perdana [IPO] untuk sektor konstruksi. Untuk property kami juga mempertimbangkan jika memungkinkan menerbitkan obligasi.

Kelanjutan dari monorel?

Pak JK selalu ingin memberikan solusi untuk mengatasi kemacetan di Jakarta, Makassar dan kota lainnya yang a.l. disebabkan kami pelaku bisnis otomotif. Pemerintah tidak membuka jalan lebih banyak. Perkembangan otomotif bisa 15%, perkembangan jalan tidak kurang dari 2%. Tidak seimbang. Berangkat dari sini Pak JK ingin beri solusi melalui transportasi publik yang bisa dipakai a.l. monorel yang bisa berjalan di atas, konstruksi lebih sederhana dan lebih murah dari mass rapid transit [MRT].

Bagaimana monorel di Makassar?

Di Makassar sedang tahap feasibility study, teknik dan lainnya sudah tinggal pendanaannya. Ini [hasil kerja] dari perusahaan kami sendiri dengan benchmark di beberapa kota yang pernah gunakan sistem ini. Semua mendukung. Public transportation bukan suatu bisnis yang cantik.

Hitungan idealnya monorel?

Riset and development di Sentul termasuk Makassar kami sudah bantu, Rp6 miliar kami keluar. Kalau Rp7 triliun kami memutuskan ka mi tidak ikut [proyek monorel]. Ka lau Rp4 triliun menurut kami masih feasible.

Bagaimana membagi waktu di organisasi dan manajemen?

Ya ini untuk menjaga keseimbang an. Dengan sudah rapihnya pendelegasian kerja maka semua bisa berjalan.