Memasuki tahun kelima masa kepemimpinan sebagai Direktur Utama Garuda Indonesia, Emirsyah Satar berhasil menempatkan maskapai ini pada posisi yang prestisius dan kian disegani di kancah internasional.

Padahal, saat pelantikannya Maret 2005, media internasional Wall Street Journal menulis bahwa Garuda masuk dalam Kategori The Weakness di Asia karena pelayanannya yang buruk dan terlilit utang. Bahkan berdasarkan statistik maskapai di Hong Kong, Garuda tidak masuk dalam daftar mapping karena dianggap tidak kompetitif.  

Bagaimana kiat Emirsyah menjalankan maskapai pelat merah ini? Berikut petikan wawancaranya untuk Bisnis Indonesia:

Bagaimana kondisi Garuda saat Anda mulai memimpin maskapai ini?

Jujur saja, Garuda Indonesia pada periode 2005-2006, kondisinya tidak bankable, bermasalah dengan safety dan terancam pailit. Begitu saya masuk, kami bersama-sama melakukan strategic plan 5 tahun yakni  2005-2010. Kami membaginya menjadi tiga tahapan yakni survival, rehabilitasi dan growth.

Untuk bisa survival atau bertahan, Garuda tidak tutup saja itu sudah bagus. Ketika itu, kami terbang ke mana-mana tetapi merugi. Untuk mengurangi ‘pendarahan’, kami memperkecil kapasitas dan menutup beberapa rute yang merugi. Kami juga mengembalikan 10 pesawat karena 51,85% penerbangan Garuda merugi. Orang pun lantas bertanya-tanya, Emir masuk Garuda bukannya memperbesar kapasitas tetapi kok malah pesawatnya dibalikin.

Namun, setelah jumlah pesawat dikurangi, Alhamdulillah ‘pendarahannya’ mengecil, dan cash flow mulai mengalir. Hingga akhir tahun ini diperkirakan pendapatan Garuda mencapai Rp25 triliun.

Tahap selanjutnya adalah rehabilitasi. Saya melakukan apa yang harus dilakukan. Masing-masing unit deliver apa yang dijanjikan.  Proses rehabilitasi ini berjalan bagus sehingga kinerja semakin membaik. Memasuki 2010, Garuda sudah masuk ke tahap pertumbuhan dan mencapai target. Pada kuartal I/2011, akhirnya Garuda mencatatkan saham perdana (initial pubic offering/IPO) di Bursa Efek Indonesia.

Pada kondisi sekarang, di pengujung  2011, bagi saya Garuda berbeda dari 5 tahun lalu. Ibarat, pemain golf, dulu handicap-nya di level 30, sehingga memperlambat yang lain untuk main. Sekarang, handicap-nya di level average atau rata-rata, bahkan kadang bisa mengalahkan yang handicap rendah.

Jadi posisi Garuda sekarang sudah bagus, namun kita masih harus membangun sistem. Kami ingin menjadi single handicapper. Untuk itu perlu disiplin tinggi untuk mempelajari sistem.

Kami sedang menuju ke sana, sehingga cara berfikir pun harus berbeda. Melalui Program Quantum Leap yang dicanangkan pada 2015, kami mempersiapkan agar Gaaruda benar-benar bisa menjadi pemain unggul di domestik, regional dan internasional.

Situasi tersulit apakah yang pernah Anda hadapi?

Kondisi tersulit, yaa.. itu tadi, saat bleeding [Garuda mengalami ‘pendarahan’]. Untuk mengatasi kondisi seperti itu, kalau tidak diatur dengan bagus, tentu bisa meresahkan karyawan. Namun, bagian tersulitnya adalah mengubah kultur kerja karyawan, apalagi memang terjadi kelebihan pegawai dalam organisasi.

Oleh karena itu, kami membuat program pensiun sukarela [PPS]. 

Prinsipnya mereka diberikan kesempatan terlebih dahulu dengan memindahkannya ke unit lai. Kalau tidak mampu, mereka ditawarkan PPS, yang selanjutnya kami beri mereka pelatihan kewirausahaan dan bekal yang besar. Ada 800 pegawai yang ikut PPS, dan mereka dapat uang. Dari uang itu ada yang sukses dengan buka usaha sendiri.

Dalam merealisasikan program PPS, kami bekerja sama dengan pakar pemasaran Rhenald Kasali untuk membuat rumah perubahan, khusus bagi karyawan yang mengambil Program PPS.

Sebelumnya karyawan Garuda mencapai 6.400 orang, sekarang lebih ramping dengan 5.600 orang. Dalam 5 tahun terakhir, produktivitasnya melonjak 52%.

Apa keputusan yang paling monumental?

IPO [initial public offering] atau pencatatan saham perdana. Pasca-IPO, kami semakin tumbuh dan berkembang. Banyak orang yang tidak percaya Garuda bisa IPO.

Menurut IATA, saat ini merupakan tahun sulit bagi maskapai internasional di mana akan ada penurunan bisnis di segmen premiun maupun ekonomi akibat krisis Eropa. Harga minyak naik lagi dan yield maskapai turun seiring dengan load factor dan kargo yang juga turun. Profit pun pada akhirnya juga merosot.

Kondisi ini sudah dirasakan Singapore Airline, yang mana dalam 6 bulan terakhir nett profit-nya turun 62%. Padadalam 14 bulan berturut-turut sampai September 2011, load factor atau tingkat keterisian penumpang turun. Begitu juga Emirates, mereka sudah mengumumkan profitnya anjlok 76% dalam 6 bulan. American Airlines bahkan mengalami pailit.

Namun, load factor Garuda malah naik 37% pada tahun ini sampai November, dibandingkan dengan periode sama tahun lalu menjadi 15 juta. Jika digabung dengan Citilink, unit usaha Garuda yang melayani penerbangan tarif rendah, penumpang kami mencapai 15,5 juta. Operating revenue juga melonjak 42%, dengan laba bersih per November dibandingkan dengan posisi tahun lalu naik Rp135 miliar, menjadi Rp725 miliar. Hal utama yang mendukung kinerja adalah penjualan Garuda yang cukup bagus.

Sepanjang pertumbuhan ekonomi Indonesia bagus, maka pasar penerbangan nasional akan meningkat 18%, dan penumpang Garuda bisa tumbuh 37%. Angka acuan yang biasa kami pakai, biasanya pertumbuhan penumpang berkisar 1,5 hingga 2 kali dari pertumbuhan ekonomi Indonesia.

Pernahkah Anda mengambil keputusan yang keliru?

Saya selalu make it easy [membuat mudah], namun prinsipnya keputusan yang diambil harus yang terbaik buat perusahaan. Tentunya, banyak hal-hal yang kami diskusikan bersama di manajemen sebelum mengambil keputusan. Keputusan ini selalu saya minta diskusi bersama, tetapi saya-lah yang bertanggung jawab. Janganlah menyesali kalau kita membuat keputusan yang salah. Cepat-cepatlah dikoreksi jika memang keliru. Yang penting  do the best to company, kalau salah ya kita koreksi. Sebab, setiap situasi butuh keputusan. Jadi, kita harus memikirkan kepentingan perusahaan jangka panjang, jangan ambil keputusan populis yang hanya akan menjadi bom waktu dan siap meledak sewaktu-waktu.

Apa rencana aksi korporasi berikutnya?

Pertama, spin off [pemisahan] Garuda dengan Citilink. Ini ditargetkan selesai pada kuartal I/2012. PT Citilink Indonesia sudah memperoleh SIUP dan AOC. Citilink sampai akhir tahun ini mengoperasikan10 unit pesawat, dan kami sudah mengorder 25 unit pesawat tambahan. Paling tidak sampai akhir tahun depan jumlahnya menjadi 20 unit.

Kedua, pada tahun depan kami akan memasukan pesawat berkapasitas di bawah 100 seater [tempat duduk] khusus jenis jet sebanyak 18 pesawat. Pesawatnya lebih kecil, misalnya, Embraer dan Bombardir. Kami menyiapkan pesawat di setiap hub seperti di Makassar, karena sekarang menggunakan pesawat Boeing 737-300  ternyata kurang tepat. Langkah serupa akan dilakukan nanti untuk rute ke Medan, Balikpapan, dan Makassar. Ini karena kami meyakini pasar penerbangan di Indonesia masih sangat bagus. Garuda tidak terlalu terpengaruh krisis Eropa.

Kami juga mempersiapan untuk Sky Team untuk mengembangkan network bersama 15 maskapai internasional. Dengan memanfaatkan jaringan dari anggota Sky Team ini, Garuda berupaya merambah dunia internasional. 

Bagaimana Anda mempersepsikan pelanggan dan pesaing?

Kompetisi itu bagus karena mendorong kita lebih kreatif, inovatif, dan lebih cepat dalam pelayanan sehingga perusahaan bisa semakin lebih maju. Saat Garuda memonopoli industri penerbangan sejak 1995, kita malah terus merugi. Tanpa pesaing kita jadi terlena.

Soal bagaimana memperlakukan pelanggan, saya melihat flow-nya dari penumpang. Ada 28 touch poin. Kami sudah launch Garuda Experiences sebuah konsep yang tidak bisa ditiru maskapai tetangga.

Konsep kami, penumpang merasa nyaman seolah berada di rumah. Bagi orang asing yang mau ke Indonesia, sebelum sampai di sini, mereka sudah merasakan pengalaman dan kenyamanan tentang Indonesia.

Bagaimana persiapkan Anda menghadapi pensiun?

Yang jelas, saya tidak mau pensiun di Garuda. Saya harus terus berkembang, lari estafet. Di Garuda sudah ada sistem kaderisiasi, salah satunya kami sudah menandatangani kerja sama Leadership Institute dengan GE Indonesia.

Adakah obsesi yang belum tercapai?

Bagi saya hanya lakukan apa yang harus saya lakukan, enjoy dengan apa yang saya lakukan. Kalau terkait obsesi untuk Garuda, saya ingin Garuda masuk kelas bintang lima.

Apa cita-cita Anda saat masih kecil?

Cita-cita waktu kecil, saat SMA, saya mau jadi arsitek, dan suka lihat desain gedung.

Tokoh idola Anda?

Saya suka Jack Welch, Chief Executive Officer General Electric Company. Dia punya prinsip yang bagus untuk perusahaan, yakni harus melakukan segala hal yang the best. Kalau tokoh nasional, saya suka Roby Djohan.

BIODATA

Nama :

Emirsyah Satar

Tempat, tanggal lahir:

Jakarta, 28 Juni 1959

Pendidikan

1978 : Program Khusus Sorbonne University, Prancis

1985  : Program Studi Sarjana Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

Karir

2005-sekarang  : Direktur Utama PT Garuda Indonesia Tbk

2003 : Deputy Chief Executive Officer Bank Danamon

1998: Direktur Keuangan Garuda Indonesia

Sebelum 1998 pernah bekerja di Price Waterhouse Cooper (sebagai auditor), Citibank, Jan Darmadi Group & Niaga Finance, Hong Kong.

Organisasi

2008-2012 :

Ketua Indonesian Nation Air Carrier Association (INACA) 2 periode

2010: Anggota Board of Governors International Air Transport Association (IATA)

Anggota Executive Committee Association of Asia Pacific Airlines (AAPA)

2011: Wakil Ketua Umum Kadin Bidang Hubungan Kerjasama Ekonomi Internasional