Meskipun sempat diremehkan ketika pertama kali membangun Hotel Dafam pada 2009, se­­mangat Billy Dahlan tak surut. Dalam 3 tahun, chief ­executive officer ini bersama keluarga dan tim kerjanya telah memiliki empat hotel serta mengelola sembilan hotel lainnya. Terjun ke dunia hotel bagi­nya adalah kekeliruan yang membawa sukses. Bagaimana kiprah CEO muda ini membangun bisnis properti, Bisnis mewawancarainya baru-baru ini.

Bagaimana perjalanan Anda sampai di bisnis ini?
 

Setelah menyelesaikan diploma di London, saya pulang ke Pekalongan pada 2006 dan meng­urusi usaha sarang burung walet punya orang tua. Namun setelah 6 bulan mendalami, saya merasa bisnis ini kurang menantang dan ingin berkarya di bidang lain.
 

Bersama dua saudara, saya kemudian mencari bisnis lain dan mendapat proyek pertama yakni kontrak kerja sama dengan pabrik rokok Sam­poerna. Kami menjadi mitra kerja untuk pro­duksi Sampoerna Hijau dan Dji Sam Soe Super Premium dengan pabrik di Tegal.
 

Setelah berjalan lancar, usaha ini dipegang kakak saya dan kemudian saya pindah ke Semarang. Di sana saya mencoba berbagai bisnis kecil-kecilan, mulai dari gesek tunai kartu kredit hingga tanaman hias jemani yang membuat saya rugi banyak karena masuk ketika tren su­­dah mulai turun.
 

Kemudian saya mulai trading di money market. Main indeks dan saham membuat saya rugi Rp600 juta antara 2 tahun-3 tahun. Sisa uang di re­­kening saya waktu itu hanya tinggal Rp600.000!
 

Sampai suatu ketika pada 2009 saya bertemu dengan Pak Andhy Irawan yang ketika itu menjabat sebagai general manager Santika Premier Semarang dan sekarang Managing Director di Hotel Dafam. Setelah ngobrol panjang lebar ­akhirnya saya mantap untuk membangun hotel.
 
 

Dari mana modalnya?
 

Waktu itu saya cari pinjaman bank dengan target Rp40 miliar. Sempat juga berdebat dengan ayah dan keluarga karena sebelumnya ayah tidak pernah punya utang. Ketika itu anaknya [saya] mau meminjam Rp40 miliar. Akhirnya keluarga setuju asal saya bisa bayar dan tanggung jawab sendiri.
 

Saya kemudian membawa proposal ke 10 bank. Sembilan bank meragukan saya karena waktu itu umur saya baru 25 tahun, namun satu bank setuju dan kemudian pinjaman cair.
 

Kami memilih satu lokasi di Semarang untuk membuat hotel pertama kami. Dalam proses pembangunan Dafam Semarang, kami juga meng­ambil alih satu mal yang bangkrut di Peka­longan. Mal itu kami renovasi ulang dan kami jadikan Hotel Dafam Pekalongan. Keduanya kami buka serempak pada November 2010.

 

Selain mendirikan hotel, Dafam juga me­­ngelola hotel milik orang lain. Apa yang dita­­warkan Dafam dalam hotel management?
 

Penyakit hotel management besar rata-rata adalah terlalu komersial pada harga. Komersial itu bentuknya standar mulai dari gelas sampai proyek pembangunan. Suplai barang dan pro­yek­nya itu dari hotel management tersebut se­­hingga mereka dapat mengambil keuntungan yang tinggi.
 

Kami belum komersial, sehingga harganya kompetitif. Kalau kami dapat satu investor hotel yang bisa bangun efisien, dikelola dengan baik dan lebih cepat balik modal, maka investor itu akan bangun hotel lagi dan mempercayakan lagi kepada kami.
 
 

Seberapa sering Anda mengambil keputusan yang sulit dan dilematis?
 

Sering. Dafam adalah bisnis keluarga, namun saya ingin membesarkan ini hingga sebesar perusahaan properti ternama. Kadang-kadang saya berpikir apakah keluarga saya siap dengan rencana bisnis besar, misalnya punya banyak utang ke bank. Padahal selama ini orang tua saya selalu berbisnis secara tradisional tanpa melibatkan utang dengan bank. Namun, akhirnya kami sam­p­ai pada satu keputusan untuk terus lanjut saja.
 
 

Pernahkah mengambil keputusan yang keliru?
 

Sering. Contohnya saya pernah keliru memilih rekanan dan pegawai. Sejujurnya, selama 3 ta­­hun merintis Dafam, saya lebih banyak keliru da­­ripada benarnya. Termasuk bisnis yang saya geluti sebelum Dafam dan menyebabkan rugi ratusan juta. Saya kemudian merenung dan anggap itu semua sebagai pelajaran dan legowo. Kerugian yang ada saya anggap sebagai biaya kuliah.
 

Selain itu, terjun membangun hotel saya juga anggap keliru apalagi menggunakan pendanaan dari perbankan. Hotel itu dalam 2 tahun-3 tahun pertama harus disubsidi. Selanjutnya 4 tahun-5 tahun subsidi ber­kurang dan 5 tahun-6 tahun baru bisa mem­biayai sendiri. Ini yang membuat saya memberikan subsidi terus untuk empat hotel saya.
 

Banyak pengusaha yang tidak memilih terjun ke hotel, namun properti jangka pendek seperti perumahan. Dalam 2 tahun-3 tahun rumah terjual semua dan tinggal meraih untung. Namun saya ti­­dak menyesal terjun ke hotel karena akhirnya saya terpacu untuk menciptakan bisnis baru, seperti hotel mana­gement, perumahan dan kondotel. Terkadang orang harus terdesak dulu untuk mencari jalan keluar.

 

Apa keputusan Anda yang paling monumental dan strategis?
 

Keputusan paling besar itu saya memutuskan untuk bangun hotel pertama Dafam Semarang dengan berutang Rp40 miliar. Kedua keputusan saya un­­tuk bekerja sama dan merekrut Andhy Irawan sebagai Managing Director Dafam.
 
 

Bagaimana Anda menangani krisis?
 

Selama saya berbisnis properti belum pernah mengalami krisis yang gila-gilaan yang tidak terselesaikan. Akan tetapi banyak juga krisis yang buat saya sport jantung. Kuncinya pantang menyerah karena pasti akan ada jalan.
 

Suatu saat semua perusahaan besar akan mengalami krisis besar yang sampai membuat rugi. Namun saya punya prinsip perusahaan yang besar yang dibangun dengan kerja keras pasti akan banyak mendapat pertolongan ketika krisis datang.
 
 

Bagaimana Anda memersepsikan customer?
 

Customer dan klien itu adalah raja. Apalagi kami yang bergerak di bidang hospitality. Ini sudah tidak diperdebatkan lagi. Prinsipnya customer boleh keras kepala tapi kami harus seperti air yang dinamis mengikuti mereka.
 

Customer dan klien juga membuat saya bisa belajar banyak Terlebih saya tidak punya skill, saya bukan arsitek, bukan akuntan, bukan insinyur dan bukan hotelier. Saya hanya tahu sedikit dari banyak bidang itu. Istilahnya master of nothing, Jack of everything.
 
 

Persepsi Anda terhadap pesaing?
 

Pesaing itu banyak dan kami adalah underdog. Semuanya adalah raksasa yang besar dan sudah memiliki pengalaman jauh lebih lama. Tentunya yang bagus dari mereka akan kami contoh. Namun PR [pekerjaan rumah] bagi tim kami bagaimana bisa memenuhi nilai tambah yang belum ada di mereka.
 
 

Seperti apa strategi Anda menggerakkan kar­yawan untuk mencapai target ­perusahaan?
 

Saya tidak menuntut jam kerja dan banyak memberikan kebebasan kepada karyawan. Namun yang penting target yang telah disepakati dapat tercapai sesuai deadline. Saya juga tidak takut karyawan membuat kesalahan asalkan setelah itu dipelajari.
 
 

Bagaimana Anda bersikap terhadap karyawan yang menentang kebijakan perusahaan?
 

Melawan itu relatif. Ada juga yang melawan dengan tujuan baik, yakni demi kepentingan perusahaan. Se­­ju­jurnya, karyawan itu lebih pintar dari saya ka­­lau di bidang hotel. Saya harapkan mereka berani berdebat dan mengeluarkan ilmu yang mereka miliki, daripada asal “iya pak, iya pak”, na­­mun ternyata salah.
 
 

Model kepemimpinan Anda seperti apa?
 

Saya bukan diktaktor dan otoriter. Ke­­pe­mim­pinan saya adalah bagaimana bisa mengem­bang­kan sumber daya manusia. Silakan buat ke­­salahan asal dipelajari. Selain itu, sesuai ajar­an orang tua, saya mengedepankan kultur kekeluargaan dengan para karyawan.
 
 

Sepanjang pengalaman, pernahkah diremehkan?
 

Sering. Ketika memulai bisnis properti pada usia 25 tahun banyak yang meremehkan saya, bahkan sam­pai sekarang meski sudah ber­ku­rang. Namun dalam setiap per­te­muan saya berusaha meyakinkan mereka akan kemampuan saya dalam 30 menit pertama. Orang itu akan percaya atau ti­­dak tergantung pada 30 menit pertama itu.
 

Dulu, ada juga orang yang lang­sung pergi sebelum saya sem­pat ngomong apa pun. Kalau un­­tuk ini saya cuma berprinsip pada waktunya akan saya buktikan. Pembuktian ini juga saya te­­kankan kepada karyawan. Ka­­dang kita harus keluar waktu dan uang untuk pembuktian ini.
 
 

Siapa di balik sukses Anda?
 

Sekarang ini ada tiga pihak, pertama, orang tua yang menularkan keahlian wiraswasta, kesabar­an, peduli dengan orang lain, dan ramah tamah. Selanjutnya istri saya yang banyak melatih kesabaran. Ke­­tiga, adalah dukungan dari tim saya.
 
 

Bagaimana cara Anda menyeimbangkan urusan keluarga dan pekerjaan?
 

Waktu adalah musuh terbesar saya. Kalau dulu sebelum menikah saya terbiasa bekerja sampai pukul 02.00-03.00 dini hari, namun sekarang ini sulit. Saat ini saya usahakan pulang pukul 19.00 untuk makan bersama dengan ke­­luarga. Setelah itu baru lanjut kerja lagi. Pada Sab­­t­u dan Minggu saya usahakan di rumah, na­­mun Senin—Jumat saya minta izin untuk kerja gila-gilaan.
 
 

Siapa tokoh idola Anda?
 

Banyak, tetapi kalau disuruh memilih satu saya pilih Sandiaga Uno. Saya suka gayanya, ma­­sih muda dan baik secara sosial. Dia banyak mem­bantu pengembangan kewirausahaan, bu­­kan sekadar mengembangkan bisnisnya sendiri.
 
 

Apa cita-cita Anda waktu kecil?
 

Saya ingin punya gedung bertingkat tinggi mes­­ki tidak tahu bagaimana caranya. Kedua, saya ingin punya uang banyak. Namun ternyata setelah saya bekerja uang itu bukan segalanya. Apalagi saya tidak punya hobi yang membutuhkan uang banyak.
 
 

Obsesi yang ingin dicapai?
 

Saya mau perusahaan ini masuk ke Fortune 500 pada suatu hari nanti. Kalau di dalam ke­­hidupan saya ini nggak bisa, maka anak saya harus bisa.

 

Bila butuh tambahan modal, pilihan Anda?
 

Kalau sekarang ini modal Dafam dari conventional banking yang waktunya pendek, bunga­nya dan cicilannya memberatkan. Namun, kami sedang melirik alternatif pendanaan lain, misalnya private investor, obligasi, ataupun real estate investment trust. Ujungnya kami juga ingin menjadi perusahaan terbuka.
 

Terus terang kami sudah hire perusahaan konsultan menuju perusahaan terbuka.. Harapan saya dalam 5 tahun, mulai dari sekarang ini sudah bisa initial public offering.